Moni yritys kiertää kehää. Strategiassa puhutaan mitä pitäisi tehdä. Mitään ei tapahdu. Myöhemmin puhutaan uudelleen ja työstetään strategiaa uudelleen. Mitään ei vieläkään tapahdu.
Lopulta strategia hautautuu. Ketään ei enää kiinnosta puhua asiasta, jota yritys ei pysty toteuttamaan.
Vallitsevaksi mielialaksi tulee, ettei stretegiaa saada toteutettua. Toiminnan malliksi jää reagointi päivittäisiin ja viikottaisiin tapahtumiin.
Moni yritys kiertää kehää. Strategiassa puhutaan mitä pitäisi tehdä. Mitään ei tapahdu. Myöhemmin puhutaan uudelleen ja työstetään strategiaa uudelleen. Mitään ei vieläkään tapahdu.
Lopulta strategia hautautuu. Ketään ei enää kiinnosta puhua asiasta, jota yritys ei pysty toteuttamaan.
Vallitsevaksi mielialaksi tulee, ettei stretegiaa saada toteutettua. Toiminnan malliksi jää reagointi päivittäisiin ja viikottaisiin tapahtumiin.
Moni yritys toistaa samoja kaavamaisia tapoja pääsemättä niistä irti. Se voi näkyä niin, että palkataan ja irtisanotaan yhä uudelleen tietyssä tehtävässä toimivia henkilöitä.
Jos strategiassa oli innovatiivinen asiakashankintakampanja, se jää toteuttamatta ikuisiksi ajoiksi. Ei koskaan saada tietää kuinka se olisi toiminut.
Tai uusi tuote tai palvelu, tai kohdeasiakasryhmä tai markkinointi- ja myyntiviestin terävöitys. Asiat vain jämähtävät paikalleen. Yritys ei etene.
Aika tietenkin hoitaa jokaisen, joka ei kehity ja uudistu. Liikevaihto laskee jossain vaiheessa ja yritys joutuu ikään kuin säästöliekille.
Jotain puuttuu kun strategia ei toteudu.
Puute voi olla sitoutumattomuutta, joka ilmenee siten, että tehdään lupauksia, joista ei pidetä kiinni. Muut eivät luota sitoutumattomaan, mutta voivat itsekin toimia epäluotettavasti.
Voi olla, että kaikki haluavat toteuttaa strategian, mutta kukaan ei tiedä mistä lähteä liikkeelle. Ei ole vastausta siihen, että mitä on tehtävä seuraavaksi.
Kokemukseni perusteella yleisiä puutteita ovat:
- tavoitteita ei ole, ne ovat haitallisia tai epäselviä
- suunnitelmat puuttuvat kokonaan tai osittain
- vastuita ja valtuuksia ei ole tai ne ovat hämäriä
- palautteet ovat impulsiivisia ja tunteellisia eivätkä analyyttisia ja tietoon perustuvia
- henkilöstö ei harjoita yhteistoimintaa koska voi välttää sen ilman seuraamuksia
Strategian liikkeelle saamisessa on tärkeää katsoa tilannetta nyt. On kysyttävä myös miten tähän hetkeen on tultu?
Olavin johtamassa yrityksessä tiedettiin, että myynnin johto oli ottanut vain osan myyntiä haltuunsa ja se osa oli strategiaan kuulumaton osa. Ongelman korjauksesta oli keskusteltu, mutta käytännössä kaikki jatkui kuin ennenkin.
Mikan yrityksessä oli puhuttu siitä, että myynnin toimintamallia muutetaan ratkaisumyynnin suuntaan. Oli selvitetty, luettu ja opiskeltu ratkaisumyyntiä. Kuitenkaan myynti ei koskaan muuttanut tapaansa toimia ratkaisumyynnin suuntaan.
Molemmissa tapauksissa ratkaisun lähtökohta oli tilanteen analyysi.
Analyysin tuloksista tehtiin johtopäätökset ja johtopäätökset muokattiin suunnitelmiksi ja suunnitelmille sovittiin vastuuhenkilöt, jotka vastasivat muille ja esimiehelleen.
Lyhyesti sanottuna paikoilleen jämähtäneen strategian saa liikkeelle johtamalla paremmin:
- sovi selkeät tavoitteet
- lyhyet aikajänteet (johtajalle oltava pidemmät)
- aktiivinen nopea seuranta ja korjaavat toimenpiteet
- selkeät vastuut ja valtuudet
- panostus onnistumisten tuomaan uskoon
On ajateltava paremmin. Paremman ajattelun voi korvata rahalla, mutta useimmilla yrityksillä ei ole käytössä pääomasijoittajien rahamassia, joten raha ei ole käytännössä vaihtoehto paremmalle ajattelulle.
Heikki Matias Luoma
Uusin ladattava e-kirja: Strategian toteutus myyntitoiminnassa
