Bob Helsingin toimitusjohtaja Jukka Kurttila osuvasti toteaa Talouselämään(36/08) kirjoittamassaan artikkelissa: suomalaiset pelkäävät johtamista. Hän kirjoittaa "Johtamisessa olennaista on selkeän strategian ja kovien tavoitteiden määrittely sekä sellaisten keinojen valitseminen, joilla tavoitteet saavutetaan". Johdon tehtävä on paitsi asettaa tavoitteita ja valita keinoja, systemaattisesti arvioida ja seurata niiden edistymistä.

Bob Helsingin toimitusjohtaja Jukka Kurttila osuvasti toteaa Talouselämään(36/08) kirjoittamassaan artikkelissa: suomalaiset pelkäävät johtamista. Hän kirjoittaa "Johtamisessa olennaista on selkeän strategian ja kovien tavoitteiden määrittely sekä sellaisten keinojen valitseminen, joilla tavoitteet saavutetaan". Johdon tehtävä on paitsi asettaa tavoitteita ja valita keinoja, systemaattisesti arvioida ja seurata niiden edistymistä.

Tavoitteita ei vain aina seurata niin systemaattisesti kuin pitäisi. Seuraaminen ja tavoitteeseen pääsemisen tukeminen vaatii aikaa ja se on kärsivällisen johtajan hommaa. Luotetaan liian usein siihen, että tavoitteet ja niihin pääsemisen keinot ymmärretään ja hyväksytään yksiselitteisesti.

Harva ihminen pääseen annettuihin tavoitteisiinsa omin avuin, ilman kollegoiden tai johdon apua. Apua vain ei aina osata eikä haluta pyytää. Avun pyytäminen tuntuu heikkoudelta. Ja kun avun pyytäminen on vaikeaa, sen tarjoamisestakin tulee vaikeaa. Tavoitteiden systemaattinen seuraaminen, edellyttäminen ja korjaavan palautteen antaminen koetaan meillä usein urkkimisena ja vaatimisena tai byrokratiana, eikä niinkään ohjaavan ja valmentavana kuin pitäisi.

Paitsi yleisenä johtamisen haasteena, erityisen näkyvää tämä on myynnissä ja sen johtamisessa. Jos myynti ei suju, avuksi kutsutaan uusia ja innovatiivisia avuntarjoajia ja konsultteja, vaikka usein asia korjaantuisi systemaattisemmalla suunnittelulla, seuraamisella, analysoinilla, ohjaamisella, oikeiden asioiden dokumentoinnilla ja palautteen antamisella, eli siis johtamisella.

Toisaalta, kun markkinoilla menee lujaa ja asiakkaat ostavat, miksi pysähtyä kehittämään systemaattista tapaa johtaa kun muutenkin sujuu. Mutta mitä tapahtuu, kun markkinat vaimenevat ja epävarmuus lisääntyy. Vaikka kehittää pitää toki jatkuvasti, pitäisikö hiljaisempina aikoina erityisesti painottaa kehittymistä seuraavaa nousua varten? Kyllä pitäisi, mutta mitä, miten ja koska? Ja keitä kehittää, kun väen pysyvyydestä ei ole tietoa? Mutta vahva ja systemaattinen myynti- ja johtamiskulttuuri on vahva heikkoinakin aikoina. Ei kukaan kulttuuria erikseen voi kehittää, mutta systemaattinen tekeminen muuttuu kovin nopeasti tavaksi. Ja tapa on jo kulttuuria.

Mutta teoriasta käytäntöön on pitkä matka. Jos esimiehet eivät sytemaattisesti ensin kerro mitä tulisi tehdä, tämän jälkeen edellytä, kysy, korjaa, seuraa ja motivoi, jää tavoitteiden ja tuloksen ero aina yllätykseksi. Ilman systemaattista seuraamista yllätyskin paljastuu usien usein jälkeenpäin, valitettavasti vasta silloin kun mitään ei ole enää tehtävissä.

Petteri Laine
Johtava osakas
Customer Centric Finland Oy