Blogin arkisto

Jos asiakaslähtöisyydestä on paljon hyötyä, niin miksi yritykset eivät sitten toteuta sitä? Osa 3

Share |

Torstai 5.2.2015 - Harkki Karkkila


harrikarkkila.jpgHenkiset voimavarat riittämättömät

Asiakaslähtöisyys on erityisesti asennetta; ihmisistä ja heidän tekemisistään, yrittämisestä, hoksaamisestaan yms riippuvaa. Yksi suurimmista syistä saattaa olla myös esimiesten ja työtovereiden riittämätön kypsyys, omanarvontunnon puute, kateus, pelko oman uran hidastumisesta, omien ambitioiden saavuttamisen vaikeutumisesta. Ovatko yrityksen resurssit riittävät vaativaan muutos- ja kehitystyöhön?

Hyvä esimies uskaltaa palkata itseään parempia ja fiksumpia alaisekseen, mutta keskitason esimiehet pelkäävät oman paikkansa puolesta ja välttelevät siksi huippujen palkkaamista.

  • kaikki henkilöt eivät ole asiakaspalveluun sopivia
  • kiire ja resurssien riittävyys
  • asennevirheet organisaation eri tasoilla
  • henkilöstön motivaation puute
  • johdon motivaation puute (vai tietämyksen?)
  • yrityksen arvomaailma ja johdon antama esimerkki

Muita mahdollisia vaikeuttajia löytyy eri tutkimuksista ja kirjoista:

  1. Arvoinnovaatio ei ole yrityksen perinteisen logiikan mukaan järkevä. (64)
  2. Sinisen meren strategia voi olla ristiriidassa muiden yritysten brändi-imagon kanssa. (64)
  3. kauppakeskeinen ajattelu (114)
  4. prosessit eivät helpolla integroidu ja kaikkea hyötyä ei saada toteutettua (114)
  5. hajauttamisen ja yhtiöittämisen todellisuus (vasenkäsi ei tiedä, mitä oikea tekee) (114)
  6. markkinointitoimenpiteet ovat usein tuote- ja tuotantolähtöisiä; mitä hyötyä kuluttajalle on räätälöidystä tuotteesta tai henkilökohtaisesta kirjeestä, jos se ei tuota hänelle mitään arvoa tai jos hän ei tarvitse sitä (13)
  7. aidon asiakaslähtöisyyden synnyttämiseksi tarvitaan uusia strategioita – valitettavasti niitä ei edelleenkään löydy monista yrityksistä (13)
  8. Peters ja Waterman kirjoittavat näin (93):
  • Liikkeenjohdon koulutuksessa ja käytännön liikkeenjohdossa on hyvin pitkään perustettu johtaminen rationaalisiin päätöksiin, tarkkoihin analyyseihin jne. Se ei opeta kuitenkaan johtajia pitämään asiakkaistaan. Se ei opeta johtajille, miten tärkeää on tehdä tavallisista tehtaan ”sälleistä” sankareita ja jatkuvia voittajia; Se ei osoita, kuinka voimakkaasti työntekijät samaistavat itsensä työhönsä, jos annamme heille tilaisuuden sanoa asioista mielipiteensä
  • Pääkonttori
    • Kaukana asiakkaista
    • Se suunnittelee
    • Sitä varten suunnitellaan
    • Se vie paljon etulinjan aikaa kysymyksillään, selvityksillään ja analyyseillään
    • Sillä tuntuu olevan valta

”Asiakastyytyväisyyden saavuttaminen on paljon helpompaa kuin asiakasuskollisuuden”

Sisäiset tekijät

”Estävätkö tietojärjestelmät ja muut olemassa olevat prosessit asiakaskohtaisen, joustavan asiakaspalvelun? Miten hoidetaan uudenlaiset, entisistä poikkeavat asiakastarpeet ja asiakkaiden vaatimukset?”

Organisoiduilla tavoilla toimittaessa – organisaatio, hierarkia, tietojärjestelmät, tehtävänkuvat, toimintaohjelmat yms – vaikeutetaan usein joustavaa ja yksilöllistä asiakaspalvelua (ja yleensä toimintaa). Miten pitkälle kannattaa organisoitua ja systematisoitua ? Mikä merkitys on luovilla prosesseilla yksittäisissä asiakastapaamisissa tai yrityksen kehittämisessä?

Kaikki johtajat eivät halua osallistua asiakaskohtaamisiin:

  • ei riittävästi tietoa asiakkaasta tai asiakkuuden historiasta ja kriteereistä
  • ei riittävästi tietoa tarjoamasta
  • ei riittävästi tietoa asiakasprosessien käytännöstä

Asiakaslähtöisyys ei tunnu tehokkaimmalta tavalta menestyä

Asiakkuuksien johtamisesta puhuttaessa puhutaan yleensä oikoteistä tuloksiin, toiminnoista ja pikavoitoista.  Miksi asiakkuuksien johtamisen malli ei mielestäni vastaa käsitystäni asiakaslähtöisyydestä:

  • malli on yrityslähtöinen
  • lähtökohtana on saada asiakas ostamaan enemmän (manipulointi?) eikä asiakkaalle tuotettavan lisäarvon kasvattaminen
  • koskee vain osaa organisaatiosta ja muistuttaa markkinointitoimenpidettä tms
  • koskee B to B kauppaa
  • tuntuu, kuin asenne ei olisi riittävä
  • koskee vain nykyistä asiakaskantaa. Suuri huomio nykyisten asiakkaitten kannattavuuteen – sen perusteella valinta strategiseksi asiakkuudeksi (ei siis asiakkaalle tuotettavasta arvosta ja sen jälkeen kehitettävistä prosesseista)

”Mahdollisuuksien hyödyntämisen ensisijaisena tarkoituksena on lisätä yrityksen tuloja ja saada suurempi osuus asiakkaan lompakosta” Olen kovasti eri mieltä – asiakkaan kokeman lisäarvon tuottamisen tulee olla pääasia (ja tulos sen seuraus)

PS. Lähdeviitteet väitöskirjani viitenumeroita

Kokonaiskuvan ja vinkkejä heti käyttöösi saat kirjastani. Käy katsomassa kirjaani, ja jos koet sen hyödylliseksi tai kiinnostavaksi, osta se. Kirjalla tyytyväisyystakuu

Harri Karkkila

Olen Harri Karkkila (tekniikan tohtori). Olen toiminut useiden yritysten – isojen ja pienien - johtotehtävissä, tutkinut strategista johtamista ja asiakkaan päätöstekijöitä ja väitellyt aiheesta. Arvosuhde-malli on kehittämäni. Olen myös kehittänyt työkaluja eri tekijöiden löytämiseksi.

Toimin asiantuntijana ja kouluttajana Plusbox Yritysvalmennuksessa.

KOTISIVU: www.plusbox.fi

BLOGI: www.arvokokemus.fi

KIRJA: www.yrityksen7kuolemansyntia.fi

Avainsanat: Harri Karkkila, asiakaslähtöisyys, johtaminen, esimiestyö


Kommentoi kirjoitusta


Nimi:*

Kotisivun osoite:

Sähköpostiosoite:

Lähetä tulevat kommentit sähköpostiini