Esimiehen ja -naisen johtamistehtävä on vaikuttaa johdettaviensa työhön. Ellei mitään vaikutusta ole, on esimies turha.
Jokainen uusi vaikutus on toisaalta muutos entiseen verrattuna ja esimiehen on, ollakseen esimies, muutettava jotain jatkuvasti. Muutos voi olla toisinaan pieni ja joskus iso.
Esimiehen menestys johtajana kiteytyy siihen kuinka hän saa muutoksia aikaan eli kuinka hän onnistuu vaikuttamaan johdettaviinsa niin, että he suoriutuvat työstään paremmin kuin ennen.
Esimiehen ja -naisen johtamistehtävä on vaikuttaa johdettaviensa työhön. Ellei mitään vaikutusta ole, on esimies turha.
Jokainen uusi vaikutus on toisaalta muutos entiseen verrattuna ja esimiehen on, ollakseen esimies, muutettava jotain jatkuvasti. Muutos voi olla toisinaan pieni ja joskus iso.
Esimiehen menestys johtajana kiteytyy siihen kuinka hän saa muutoksia aikaan eli kuinka hän onnistuu vaikuttamaan johdettaviinsa niin, että he suoriutuvat työstään paremmin kuin ennen.
Johtajalle muutoksen tarve voi olla selvä. Hän on satsannut aikaa. Hän on pohtinut ja harkinnut muutosta monipuolisesti ja syvällisesti. Sitten hän on tehnyt päätöksen ja esittää sen johdettavilleen.
Päätös on vaatinut energiaa ja aikaa, mutta moni esimies odottaa, että hänen alaisensa sitoutuvat muutoksen hetkessä. Yleensä niin ei käy ja seurauksena esimies voi tiukentaa otettaan. Usein tiukka ote epäonnistuu ja esimies palaa takaisin väljään johtamistyyliin ilmapiirin heikennyttyä.
Johtaja voi vaikuttaa paremmin tunnistaessaan ja hyväksyessään, että muutos edellyttää henkistä energiaa ja aikaa.
Alainen kysyy mielessään kuinka muutos liittyy häneen? Onko minun sitouduttava muutokseen? Mitä se merkisisi?
Aivotutkimukset ovat osoittaneet, että uuden asian oppiminen luo uusia hermoratoja aivoissa. Se kuluttaa energiaa. Ihminen väsyy. Kirjaimellisesti.
Selkäydinreagointi ei kuluta energiaa, koska reagointi perustuu olemassa oleviin hermoratoihin. Siksi selkäydinreaktio on helppo. Se ei kuluta henkistä energiaa.
Ihmisillä on esi-isiltä peritty vaisto reagoida hyökkäämällä tai pakenemalla. Nuo kaksi reaktiota sopivat luolamiehille, mutta ne toimivat huonosti johtajille ja johdettaville.
Esimerkiksi myyjien on vaikea tehdä kylmiä soittoja, koska soitot luovat tilanteen, jossa soitettava henkilö yleensä puolustautuu ja voittaakseen myyjän olisi hyökättävä.
Opas tapaamisten sopimiseen puhelimessa kertoo kuinka on asennoiduttava, jotta ei joudu vaistojen vietäväksi.
Toinen esimerkki on, että monet johtajat arastelevat kehityskeskusteluja, koska niissä altistuu myös puolustus- hyökkäystilanteelle.
Muutoksessa on kyse henkisen energian panostuksesta. Ilman henkisen energian panostusta toiminta perustuu selkäydinreaktioiden hyökkäys ja puolustautuminen -asetelmaan.
Johtaja vaikuttaa paremmin kun hän:
- hyväksyy sen että muutos vaatii energiaa häneltä itseltään ja muilta
- energia kuluu ajatteluun, harkintaan ja pohtimiseen
- muutos vaatii aikaa, koska muutos kuluttaa energiavaroja, jotka on ladattava uudelleen
- muutoksen valmistuttua toteutus on selkäydintoimintaa ja kuluttaa vähän energiaa
Kukin yksilö päättää itse paljonko henkistä energiaansa hän käyttää. Johtaja voi kuitenkin pyrkiä vaikuttamaan panostukseen eri tavoin.
Yksi keino on vahvistaa luottamusta siihen, että asiat hoituvat. Todisteiksi käyvät menneet menestymiset. Menestystarinoilla myyjätkin myyvät uusille asiakkaille.
Keskittyminen ratkaisuihin menneiden ongelmien vatvomisen sijasta nostaa energian käyttöä.
Innostaminen, rohkaisu ja toivon ylläpito ruokkii yksilöä panostamaan omaa energiaansa.
Joskus on tarpeen luoda selkä seinää vasten -tilanne. Se merkitsee, että on vain yksi suunta, jossa valo kajastaa. Jo muinainen kiinalainen sotataidon opettaja Sun Tzu kirjoitti, että viholliselle on aina jätettävä perääntymistie, sillä muuten se taistelee viimeiseen asti.
Jätä johtajana aina perääntymistie, joka on halutun muutoksen suunnassa.
Heikki Matias Luoma
Uusin ladattava e-kirja: Strategian toteutus myyntitoiminnassa
