Yhteistoiminta on asia, josta puhutaan liian vähän ja silloinkin kun puhutaan, puhutaan yksimielisyydestä, konsensuksesta ja ristiriitojen välttämisestä. Yhteistoiminnan perusperiaatteet ymmärretään väärin.

Asiantuntijaorganisaatiossa yhteistoiminnan sujuminen tai sujumattomuus on organisaation tuottavuuden A ja O. Kun asiantuntijat työskentelevät yhdessä tietyn tavoitteen eteen, on mahdollista saavuttaa suuria voittoja.

Yhteistoiminta on välttämättömyys.

Kuitenkin asiantuntijaorganisaatioissa työskentelvät asiantuntijat pyrkivät lisäämään Itsenäisyyttään ja riippumattomuuttaan muista asiantuntijoista.

Tuo pyrkimys aiheuttaa painetta johtamiseen ja useimmat esimiehet ovat aika hukassa sen suhteen mitä he voivat tehdä tilanteen parantamiseksi.

Seurauksena on riitoja, lepyttelyä, syytöksiä asenneongelmista, yrityksiä parantaa ilmapiiriä yhteisellä ilonpidolla ja muita temppuja.

Ne eivät kuitenkaan auta ja parhaimmillaan vain peittävät ristiriitoja maton alle.

Huomaat sen siitä hyvin, jos organisaatiossa on yritetty tehdä muutosta pitkään ja muutos on epäonnistunut kerta toisensa jälkeen.

Yksi yhteistoiminnan syy on siiloutuminen, jota ajaa organisaation rakenne, tavoitteet ja prosessit. Se on siiloutumista makrotasolla. Mikrotason siilioutumista on yksilön pyrkimys riippumattomuuteen ja itsenäisyyteen suhteessa kollegoihin.

Yksi keskeinen väärinkäsitys on, että kaveripiiri harjoittaa yhteistoimintaa. Ei harjoita.

Kaveripiiri välttelee yhteistoimintaa. Logiikka on, että yhteistoiminta edellyttää, että sitä harjoittavat joutuvat tinkimään omista tavoitteistaan, mutta kaverit eivät halua asettautua tilanteeseen, jossa kaverien kesken syntyy kaveruuden vaarantavaa ristiriitaa. He välttelevät tilannetta, jossa molemmat joutuvat neuvottelemaan kompromissin.

Niin sanottuja pehmeitä johtamisen keinoja suosivien pyrkimys on, että asiantuntijat olisivat kavereita keskenään, mikä tuhoaa yhteistoimintaa ja johtaa ojasta allikkoon.

Eräässä yrityksessä tilaukset syötettiin järjestelmään, varasto keräsi ja tilasi toimituksen. Siihen kului viisi päivää. Varasto ja tilausten vastaanotto eivät tehneet mitään yhteistoimintaa vaan kumpikin keskittyi tekemään vain oman työnsä.

Sain taivuteltua molemmat yhteistoimintaan tavoitteena yhden päivän toimitusaika. Tehtävät suunniteltiin yhdessä ja sovittiin, että tiettynä viikkona kaikilla toimituksilla on yhden päivän toimitusaika. Niin tapahtui. Päivän toimitusaika jäi pysyväksi.

Yhteistoiminnan johtaminen edellyttää esimiehiltä henkistä kanttia. Toisaalta he ovat itse samassa jamassa, mikä näkyy muun muassa johtoryhmien työskentelyssä. Kun johtoryhmien yhteistoiminta on puutteellista, sen jäsenet pyrkivät riippumattomuuten ja itsenäisyyteen toisistaan, tuo näkyy koko organisaation yhteistoiminnan ongelmana.

Voit parantaa yhteistoimintaa ja tuottavuutta itse, mutta toisaalta, jos yhteistoiminnan parantaminen kiinnostaa sinua niin sparrauksestani on saattaa olla sinulle paljon apua.

Heikki Matias Luoma
Actional Oy
www.actional.fi