Jo Sun Tzu totesi, että sotilas voi tietää miten valloittaa silti pystymättä siihen käytännössä. Kuten jo tuolloin, strategisen suunnitelman laittaminen käytäntöön osoittautuu yhä edelleen organisaatioille tavallisesti paljon vaikeammaksi, kuin itse suunnitelman laatiminen

Jo Sun Tzu totesi, että sotilas voi tietää miten valloittaa silti pystymättä siihen käytännössä. Kuten jo tuolloin, strategisen suunnitelman laittaminen käytäntöön osoittautuu yhä edelleen organisaatioille tavallisesti paljon vaikeammaksi, kuin itse suunnitelman laatiminen.

Useat tutkimukset ovat osoittaneet pahimmillaan vain kymmenen prosentin strategioista jalkautuvan suunnitellusti.  Suunnitelma on kuitenkin pelkkä paperi niin kauan kuin se ei jalkaudu eli sitä ei implementoida onnistuneesti. Vain ne osat suunnitelmasta merkitsevät jotain, jotka jalkautuvat.

Strategian jalkauttamiselle esitetyt ohjeet ovat yleensä olleet varsin yleisluontoisia: organisaation on oltava kunnianhimoinen, keskittynyt, realistinen, omistautunut, tehokas, ja niin edelleen. Tämä kaikki varmasti on totta, mutta ei vielä anna paljoakaan käytännön ohjeistusta.

Seuraavassa kerrotaan yksi hyvä resepti tehdä strategiaprosessista enemmän, kuin vain kassakaapissa hautuva suunnitelma.

Realistiset tavoitteet

Kuinka siis sulkea strategian ja suorituksen välinen kuilu? Menestyksekäs strategiaprosessi alkaa tietysti strategian luomisesta, jonka on perustuttava vahvasti todellisuuteen. Näin ollen hyvin suorittavat yritykset varmistavat, että heillä on totuudenperäiset tiedot markkinoidensa tilasta ja omasta suorituskyvystään kilpailijoihin nähden. Tämä tapahtuu yhdistämällä strategia-, markkinointi-, ja finanssiasiantuntijat tilannearvion tekemisessä. Vain näin voidaan rakentaa realistiset tavoitteet.

Kun strategia on kirjoitettu, on seuraavaksi varmistettava, ettei sen toteutumisen tiellä ole mitään julkilausumattomia esteitä, joita syystä tai toisesta ei johdon yhteisissä kokouksissa tietoisesti tai tiedostamatta tuotu esiin. Tämä tapahtuu parhaiten ylimmän johdon henkilökohtaisissa haastatteluissa, jotka tulee suorittaa jonkun ryhmään kuulumattoman toimesta, esimerkiksi henkilöstöhallinnon tai ulkopuolisen konsultin.

Erittele pullonkaulat

Ryhmätilanteessa on tavallista, ettei tiettyjä varauksia lausuta ääneen mm. koska pelätään muiden reaktioita tai negatiiviseksi leimautumista. Esitettäviä kysymyksiä voivat olla esimerkiksi "Miltä strategia sinusta tuntuu?", "Mitä muuta haluaisit nähdä strategian osana?", tai suora kysymys: "Mitä esteitä näet strategian menestykselliselle toimeenpanolle?"

Merkittävät esille nousseet kommentit viedään sitten takaisin strategiaryhmän pohdittavaksi, jolloin esteisiin ja ongelmiin mietitään ratkaisut. Tämä on haasteellista. Usein yrityksissä on jäänyt syvällisesti ymmärtämättä mistä strategian ja suorituksen välinen kuilu johtuu, ja siksi johto on hyökännyt ongelman oireita eikä itse ongelmaa vastaan. Menestyäkseen on onnistuttava erittelemään todelliset pullonkaulat ja sitten osoitettava resurssit niiden korjaamiseen.

Kun organisaation johdon strategiasuunnitelma on tarkistettu, on suuryrityksessä seuraavaksi yhdenmukaistettava koko organisaation strategiasuunnitelmat, joita bisnesyksiköillä saattaa olla omasta takaa. Jokaisen bisnesyksikön on pohdittava, mitä juuri he ainutkertaisesti voivat tehdä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Ideana on, etteivät bisnesyksiköt mittaa omaa menestystään kokonaisuudesta (eli koko yhtiön strategiasta) irtonaisina osina.

Viestinnän välttämättömyys

Keskeinen edellytys strategian toteutumiselle on sen viestiminen organisaatiossa alaspäin. Jotta strategia voi levitä, on sen ensinnäkin tietysti oltava kaikkien saatavilla. Tämä ei kuitenkaan yksin riitä, jos strategia jää ymmärtämättä.

Strategian muotoilemisen suuri haaste onkin sen yksinkertaistaminen; jotta strategia voidaan viestittää kaikille, sen on oltava selkeä ja tiivis, selitettävissä jopa vain muutamalla rivillä tai kaikkein mieluiten havainnollisella kuvalla.

Silti ymmärryskään ei vielä riitä, vaan työntekijät on alatasoa myöten saatava myös "ostamaan" strategia, eli sitoutumaan siihen. Tämä tapahtuu parhaiten käymällä avoin keskustelu läpi organisaation. Syötettä strategiasta on saatava myös organisaation alatasoilta ja se on otettava huomioon, sillä jos työntekijät tuntevat, ettei heitä kuunnella tai palautettaan arvosteta, he karsastavat strategiaa ja sen implementointi luonnollisesti vaikeutuu.

Samoin työntekijöiden on koettava, että strategialla on jokin yhteys heidän arkiseen työhönsä. Jokaisen heistä tulisi käydä lähimmän esimiehensä kanssa kahdenkeskinen keskustelu, jossa voidaan muun muassa kysyä: "Miten yhtiön strategia vaikuttaa työhön, jota sinä teet?” tai ”Mitä varauksia sinulla on strategioiden suhteen ja miten vastaisit niiden puutteisiin?"

Työntekijät on siis kädestä pitäen vietävä läpi seuraavaan prosessin: strategian tiedostaminen, strategian ymmärtäminen, strategiaan sitoutuminen ja strategian toteuttaminen.

Mittaus ja ohjaus

Lopuksi on keskityttävä ohjailemaan synnytettyä ja jo toteutettavaa strategiaa. Tämä tapahtuu mittaamalla, uudelleen arvioimalla ja strategiaa päivittämällä. On löydettävä oikeat painopisteet. Strategian onnistumiseksi on tehtävä tuhansia taktisia päätöksiä ja tekoja, joista kaikki eivät ole yhtä tärkeitä kokonaisuudelle.

Hyvää tulosta tekevä yritys käyttää aikaa prioriteettien määrittelyyn ja sen varmistamiseen, että ne suoritetaan kunnolla. Strategian toteuttamisen vaikeimpia osa-alueita on ymmärtää, paljonko resursseja tarvitaan tuottamaan toivottu suoritus. Menestyvät yritykset seuraavat reaaliajassa resurssien toimituksia ja niiden tuloksia suhteessa suunnitelmiin, jotta suunnitelmien olettamuksia voidaan korjailla ja resursseja ohjata paremmin. Tämä helpottaa suunnitteluvirheiden ja epäonnistuneen suorittamisen havaitsemista - ja ehkäisee niiden sekoittamista toisiinsa.

Tarvittavia korjausliikkeitä

On erittäin tärkeää mitata myös muita muuttujia kuin finansseja. Mittausvälineeksi kelpaa esimerkiksi balanced scorecard, koska siinä on muitakin kuin numeraalisia taloudellisia näkökulmia. Tärkeintä mittauksessa ja uudelleenarvioinnissa on yksinkertaisesti löytää mahdollisimman nopeasti, mikä toimii ja mikä ei, minkä jälkeen johto voi tehdä tarvittavat korjausliikkeet. Tämä prosessi on tehtävä jatkuvaksi rutiiniksi, joka toistuu mieluummin viikoittain kuin kerran vuodessa.

Kuulostaako haasteelliselta? Ehkä, mutta ilman näitä pohdintoja strategia jää hyvin usein vain mainospaperiksi, joka on laadittu "koska muillakin on sellainen".

Sampo Terho
tietokirjailija ja vapaa toimittaja