Aiemmassa artikkelissa kirjoitin Daniel Pinkin ajatuksia motivoinnista. Autonomia, mestarillisuus ja tarkoitus tulivat esille keskeisinä asioina. Mutta ovatko nuo liian absurdeja käsitteitä? Kuulostaako vain hyvältä sanoa noin, mutta oikeassa yrityselämässä tai vaikkapa esimiestyössä nuo asiat ovat vaikeasti konkretisoitavissa?
Mielestäni kyseiset asiat ovat konkretisoitavissa. Käsittelen tällä kertaa autonomian konkretisoimista tarkemmin.
Aiemmassa artikkelissa kirjoitin Daniel Pinkin ajatuksia motivoinnista. Autonomia, mestarillisuus ja tarkoitus tulivat esille keskeisinä asioina. Mutta ovatko nuo liian absurdeja käsitteitä? Kuulostaako vain hyvältä sanoa noin, mutta oikeassa yrityselämässä tai vaikkapa esimiestyössä nuo asiat ovat vaikeasti konkretisoitavissa?
Mielestäni kyseiset asiat ovat konkretisoitavissa. Käsittelen tällä kertaa autonomian konkretisoimista tarkemmin.
Autonomia: Ihminen haluaa olla itseohjautuva ja saada vaikuttaa valintoihinsa ja omaan tekemiseensä, eikä olla vain käskyjä totteleva robotti. Kun ihminen saa vastuuta ja vapautta toimia itseohjautuvasti, hän sitoutuu paremmin. Työntekijä arvostaa pikemmin vaativaa esimiestä, joka asettaa korkean vaatimustason, kuin alituiseen kontrolloivaa johtajaa. Näin työntekjijälle jää tilaa ja vapautta luovalle ajattelulle ja toiminnalle. Jos ihmisestä haluaa irti innovatiivisuutta ja kekseliäisyyttä, ei kannata motivoida palkkiolähtöisesti. Taiteiijat ovat keskimäärin luovempia silloin, kun kyseessä ei ole tilaustyö.
Miten tukea alaista kohti autonomiaa? Armeijassa opetussa syväjohtamisessa on paljon itua. Syväjohtamisen neljä kulmakiveä ovat:
Älyllinen stimulointi tarkoittaa, että johtaja antaa alaiselleen jatkuvasti haasteellisempia tehtäviä. Alainen oleva oppii itse ratkaisemaan yhä haastavampia ongelmia, eikä takerru johtajan apuun joka käänteessä. On tärkeää antaa alaisen "keksiä itse" ratkaisuja eli johtaja ei saa olla liian innokas paljastamaan korttejaan, vaikka idea ongelmanratkaisuun olisikin.
Luottamuksen rakentaminen syntyy ajan kanssa. Johtajan tulee seisoa sanojensa takana nimenomaan tekojensa ja toimintansa kautta. Luottamus luodaan lunastamalla lupaukset. Kun luottamus on kunnossa, alaisella on paremmat edellytykset toimia autonomisesti. Johtajan tulee antaa tilaa alaiselle omassa roolissaan ja ansaita luottamuksensa.
Inspiroiva tapa motivoida on erittäin tärkeä toimintamenetelmä. Sillä on äärimmäisen iso merkitys, miten asiansa esittää. Käsky "Teeppä tällainen kontaktilista!" ei motivoi ollenkaan samalla tavalla kuin asian esittäminen haasteena: "Voisitko tehdä sellaisen kontaktilistan, joka auttaa organisaatiotamme tällaisessa ongelmassa? Uskon, että tämä onnistuu sinulta parhaiten." Ihmiset tykkäävät vilpittömästi esitetyistä haasteista ja kun johtaja tunnistaa alaisen vahvuudet, kannattaa vahvuuksia kehua
haasteita antaessa. Harva voi väittää, etteivätkö vilpittömät kehut tuntuisi hyvältä ja lisäisi motivaatiota hoitaa haaste mahdollisimman hyvin.
Ihmisen yksilöllinen kohtaamisen pitäisi itsestäänselvää, sillä jokainen meistä on erilainen. Ihmiset käsittelevät asioita eri tavalla. Toiselle sopii “ronskimpikin” tapa esittää asia ja toiselle asiat on viisainta esittää “pehmeämmän kuuloisesti”. Tämä ei tarkoita sitä, että johtajan tulisi olla nöyristelevä tai nössö. Johtajan tulee olla jämäkkä ja vaativa, mutta samalla reilu ja empaattinen. Ihmisen kohtaaminen edellyttää tunneälyä. Lisäksi toiset kaipaavat pidempiä ja yksityiskohtaisempia perusteita kuin toiset. Tämäkin kannattaa huomioida.
Miksi vastuu yksilöllisestä kohtaamisesta on johtajalla? Vuorovaikutusvastuu on organisaatiossa ylempänä olevalla ja siksi johtajalla on oltava enemmän "työkaluja pakissa" (= sosiaalisia taitoja) toimia erilaisten ihmisten kanssa. Johtajan ei kannata ajatella niin, että "Minä teen mitä ja miten haluan ja muut toimikoon sen mukaan ja jos joku ottaa nokkiinsa niin ottakoon!" Tämä ei ole vuorovaikutusvastuun kantamista. Tämä on tyhmyyttä ja ajattelemattomuutta.
Omakohtaisin kokemuksin olen huomannut, että vastuun ja vapauden antaminen alaiselle lisää tämän motivaatiota ja halua toimia yhteisen päämäärän eteen laittaen itsensä peliin. Mikäli asiakastyö edellyttää joustamista, alainen tekee sen mieluummin omasta vapaasta tahdosta ja itse sen oivaltaen ja päättäen kuin esimiehen tai johtajan käskystä. Tästä syystä alaisille ei voi sälyttää pelkästään vastuuta, vaan samalla on annettava vapautta toimia tietyissä raameissa.
Uskallus luottaa on myös johtamisen kulmakiviä! Jokainen meistä tekee virheitä. Alaiselle on annettava tilaa ja aikaa – myös virheiden tekemiselle. Mikäli johtaja antaa vastuuta, mutta on ensimmäisen mutkan takana kysymässä alaiselta, miksi valitsit tämän reitin, alainen alkaa pikkuhiljaa lopettaa luovuudensa ja heittäytyy närkästyneen avuttomaksi ajatellen mielessään: "Tee sitten itse, jos ei kelpaa."
Voit miettiä, millä tasolla alla olevista olet itse tai sinun esimiehesi on johtajana/esimiehenä?
Johtamisen tasoja
- Auktoriteetti johtaja
- Motivoija
- Avustaja/konsultti
- Yhteistyökumppani/delegoija
Ainakin tasolta 1 olisi tärkeä päästä eteenpäin, jotta autonomia voisi päästä valloilleen. Mikä sen parempaa työyhteisössä kuin se, että työntekijät ovat itseohjautuvia ja ottavat vastuun tekemisistään ja tekemättä jättämisistään ja käyttävät organisaation etua huomioiden myös vapauttaan. Eräs kokenut liikkeenjohdon konsultti sanoi, että pahinta mitä voi tehdä työntekijän motivaation romahduttamiseksi on viedä häneltä hänen työtehtävät tekemällä ne itse muka-parempana-tekijänä.
Ei kannata seisoa itse omien alaisten autonomian tiellä!
P.S. Antaisitko kommenttia, konkretisoivatko oheiset ajatukset johtamis- tai esimiestyössä autonomiaan motivointia?
Juha Ahola
Vauhtipyörä.fi
